Crowdfunding voor financiering Startups?

In deze blog wil ik stilstaan bij het fenomeen crowd funding. De laatste jaren is er al veel geschreven over crowdfunding. In dit blog wil ik niet zozeer stilstaan bij het fenomeen crowdfunding als wel de manier waarop je het kunt gebruiken als startup.
Traditioneel zijn er een aantal mogelijkheden voor de financiering van een nieuw bedrijf. Gek genoeg is de bank daar normaliter geen van. Dit komt omdat financiering van een startup veelal wordt gezien als risicokapitaal. Banken zijn, zeker in deze tijd, meestal niet meer de partij die deze vorm van financiering aan durven gaan. Op zich niet vreemd want veel nieuwe startup’s hebben een brede financiering nodig waarvan uiteindelijk veel startup’s het niet halen. Als financier betekent dat het einde van je kapitaal.

Natuurlijk zijn er diverse partijen die wel degelijk in zee durven gaan met een nieuwe onderneming. Veelal zijn dit partijen die kapitaal hebben en die zoeken naar een mogelijkheid om hier meer geld mee te verdienen en zien nieuwe startups als de manier om dit te doen. Omdat er echter vele nieuwe startups zijn is het de truc om alleen diestartup’s te financieren die ook daadwerkelijk de potentie hebben om uit te groeien tot een grote internationale organisatie. Je spendeert immers geen tonnen om maar een paar duizend euro te verdienen. Deze partijen worden venture kapitalist genoemd en zijn dus vooral geïnteresseerd in organisaties met grote potentie en internationale allure.

Een tweede lijn zijn de business angels. Veelal ondernemers die zelf geld verdiend hebben met een onderneming en die bereid zijn hun geld te steken in andere bedrijven waar ze potentie inzien. Naast financiering bieden deze angels vaak ook andere meerwaarde zoals ervaring, coaching en begeleiding.

De derde lijn is Crowdfunding, zoals het aangeeft gaat het hier om financiering vanuit de crowd ofwel financiering door het grote publiek. Met kleine bedragen van enkele euro’s tot honderden euro’s financieren individuen projecten waar ze in geloven. Dit kunnen nieuwe bedrijven zijn, nieuwe producten, maar ook andere financieringsbehoefte zoals bijvoorbeeld geld voor het maken van een nieuwe cd door een band. Door het volume van de crowd is dit alsnog zeer interessant, zeker als eerste of tweede financieringsronde van een nieuwe startup. Ik ben erg benieuwd naar jullie ervaringen met de inmiddels beschikbare Crowdfunding platformen. Hieronder heb ik een lijst opgenomen van een aantal platformen.

Kennen jullie succesvolle startup’s die gefinancierd zijn door deze platformen reageer dan op dit blog. Reviews over individuele Crowdfunding platformen kan je kwijt op cloudplaats.com. Je expertise is erg welkom en helpt andere startups en initiatieven.Afbeelding

Advertenties

A CSB can make cloud services more valuable because they work closely with cloud providers to get price breaks or access to more information about how a service works. In addition, they have more experience working with multiple providers and across many consumer scenarios.

Instead of spending time and money to address these problems internally, consumers can leverage solutions offered by CSBs that allow organizations to focus on other pressing business needs instead.

Cloud Service Broker

A CSB can make …

Innovatie Architectuur – Game Shift on Enterprise Architectuur

Innovatie architectuur

Pascal Huijbers en Alexander Dortland, vrijdag 09 december 2011

Game shift on Enterprise Architecture

Hoe visie en uitvoering te verbeteren en IT te stroomlijnen met behulp van business demands en business models.

Ontwikkeling van de enterprise architectuur

Terwijl de complexiteit van de veranderende wereld en economie waarin we leven langzaam doordringt tot onze dagelijkse werkzaamheden, wordt steeds duidelijker dat het managen van complexiteit, samenhang, flexibiliteit en innovatievermogen een belangrijke uitdaging wordt voor de komende decennia.

Vanuit een industriële ‘era’ zijn we terechtgekomen in een informatie ‘era’. De opkomst van technologie en technologische mogelijkheden is enorm sterk en leidt tot verandering in de business en business modellen. Sociale media, digitalisering, kennis on the web, digitale gegevensuitwisseling, entertainment, e-commerce/e-government en het nieuwe “mobiel” werken leiden tot vraagstukken en mogelijkheden voor organisaties tot het ontwikkelen van nieuwe producten, het ontwikkelen en doorvoeren van innovaties en het slimmer, beter en sneller organiseren van de business. Terwijl de basis infrastructuur meer een commodity wordt leveren de toepassingen op ICT nieuwe mogelijkheden. De digitale wereld geeft hierdoor mogelijkheden en uitdagingen die enige jaren geleden nog onbekend waren en waarop de antwoorden complexer en vluchtiger worden. De trend van versnelling van verandering zet zich steeds sterker door. En voor de afzienbare toekomst ziet het er naar uit dat dit een blijvend thema is.

De aanpakken van vroeger leiden tot frictie bij de uitdagingen van nu. Disciplines die zijn ontstaan vanuit de noodzaak tot controle zijn zoekende naar hun nieuwe rol en taak in deze verandering.

Uit de praktijk

Graag neem ik u mee in het verhaal van dhr reuter. Reuter is CEO bij een top100 organisatie en heeft tijdens de crisis een pad uitgestippeld met de executive committee om ondanks het dalende vertrouwen van de consumenten in zijn sector toch een stijging van de winst met 10% af te geven. Daarnaast breidt de organisatie zijn activiteiten uit in een groot buurland en zoekt naar een marktpenetratie van 30%.

De aanpak wordt geconcretiseerd in zijn executive board naar KPI’s voor de verschillende bedrijfsonderdelen. De CIO die onderdeel vormt van de executive board en tevens participant bij het strategieproces is hierbij verantwoordelijk als enabler en moet ervoor zorgen dat de IT blijft draaien ondanks alle veranderingen. Daarnaast zal er een kostenbesparing moeten worden doorgevoerd om financiën ten behoeve van de uitbreidingsoperatie gedeeltelijk te kunnen financieren en de balans op orde te krijgen. Hoe krijgt hij zijn IT organisatie afgestemd op deze ontwikkelingen en hoe zorgt hij ervoor dat hij de innovatiekracht van zijn organisatie vergroot door de juiste inzet van informatie en ICT.

De rol van Enterprise Architectuur verandert

Enterprise architectuur (EA)is in potentie een manier om richting te geven aan veranderingen d.m.v. sturende principes en modellen op zowel bedrijfskundig-, informatiekundig- als op de ICT-gebied. Van oudsher kent EA een “blauwe” benadering met de nadruk op modellen, structuren, harde richtlijnen en blauwdrukken. Hierdoor heeft het in een aantal organisaties een negatieve connotatie; het zou vertragend werken en past niet goed genoeg op de actuele behoefte en vragen.

De algemene perceptie is inmiddels wel dat deze aanpak (vaak) niet meer past en dat er een nadruk moet komen op een meer dynamische architectuur die incrementeel ontwikkeld kan worden en kan meebewegen met de behoefte en de veranderingen.

Toch is ook dit niet voldoende. Enterprise architectuur is zoekende naar haar rol. Enterprise architecten voelen de druk voor aansluiting op de werkelijke bedrijfsbehoefte maar leggen het contact moeizaam. De struggle die architectuur doormaakt lijkt hierbij sterk op die van CIO. Van een ICT-gerichte aanpak moet de architectuur zich gaan richten op het mede vormgeven van de strategie en op het enablen van de organisatie voor het realiseren van de strategie. De bedrijfsarchitect krijgt hierbij in toenemende mate de rol van rechterhand van de business directeur en de enterprise architect als rechterhand van de CIO. Bij Innovatieve organisaties vervult de CIO deze rol zelf of kent hij een nauwe relatie met zijn architect.

IT ontwikkeling is overal

Bekruipt u nooit het gevoel dat we in een constante verandering zitten waarbij elke stap die we nemen de volgende dag al weer normaal lijkt. Kunt u zich nog voorstellen dat u uw dagelijkse werkzaamheden uitvoert zonder een laptop, PC, email of internet? Kunt u zich nog voorstellen dat u uw belastingaangifte op papier moet doen? Kunt u zich nog voorstellen dat u overboekingen moet doen door middel van een acceptgiro?

De volgende stap: Innovatie Architectuur

De doorontwikkeling van de Enterprise architectuur discipline is niet meer te vatten in de bestaande aanpakken en uitgangspunten. Dit is dan ook de reden voor een uitbreiding van de huidige enterprise architectuur aanpak naar een “Innovatie Architectuur”.

In dit artikel zal worden ingegaan op de concepten van Innovatie architectuur en zal de kern worden neergezet van deze, zich ontwikkelende, discipline.

Kernconcepten

Ten eerste: Innovatie Architectuur is een vervolgstap op Enterprise Architectuur. Het gooit niet de oude modellen en beelden weg maar bouwt hier op verder. De kern en aard van de activiteiten schuift echter door naar het (mede)vormgeven van de bedrijfsstrategie, innovatie, het enablen van de businessbehoefte en het alignen van de ICT voorzieningen en mogelijkheden op de business.

Ten tweede kijkt Innovatie Architectuur ook naar de omgeving van de organisatie. Waar vroeger bijvoorbeeld een partnership met een concurrent of een leverancier voor de technisch- of informatie-architect min of meer een toevalligheid was, is de Innovatie Architect bij voorbaat gericht op onderzoek van de mogelijkheden voor waardecreatie door samenwerking tussen organisaties, of door nieuwe interacties tussen de organisatie en de veranderende omgeving. De omgeving heeft uiteraard ook betrekking op de snelle veranderingen in technologie, en de mogelijkheden die hieruit voortkomen.

Ten derde brengt Innovatie Architectuur op systematische wijze de transactiekosten voor veranderingen in kaart, en geeft inzicht in de variabelen die hierop van invloed zijn. Hiermee levert IA een bijdrage aan de discussie over de business case voor iedere verandering. De Innovatie Architect heeft beter inzicht in de kosten voor veranderingen dan anderen en op de variabelen die hierop van invloed zijn, specifiek vanuit het IT domein.

Innovatie Architectuur brengt daarnaast in de kern zowel het architectuur-, innovatie- en “design” denken in de boardroom. Het helpt met ontwerp-, creativiteit- en architectuurtechnieken het spel van innovatie te versterken en te enablen. Het biedt een bijdrage aan strategie ontwikkeling en een fundament voor strategie executie.

Tenslotte veranderen het proces en de intensiteit. De tijd van het eens in de 3-5 jaar een strategie opstellen ligt achter ons. Ontwikkelingen vanuit diverse kanten geven ons de noodzaak tot constante vernieuwing en bijsturing naast de lijnen die vanuit de strategie gevolgd worden.

De organisatie modelleert gezamenlijk haar toekomst op de verschillende bedrijfsdomeinen en specificeert haar spelregels voor het spel.

De ontwikkeling en benadering van architectuur zal niet langer gericht zijn op huidige en toekomstige modellen maar op het begeleiden van ontwikkelingen binnen de organisatie. Hiermee wordt architectuur een enabler voor bedrijfsverandering en strategieexecutie. De spelers van architectuur zijn spelers uit de organisatie. De waakhond architect ontwikkelt zichzelf tot spelleider, enabler en impactor. Impactor staat hierbij voor de rol die in samenhang met andere veranderingen en met inzicht in de huidige situatie en stand van de techniek in kan schatten wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn bij de keuze voor een specifieke strategie. Ook worden de kosten en risico’s bij de verschillende scenario’s in hoofdlijnen inzichtelijk gemaakt.

Samengestelde benadering

Bij innovatie architectuur komen een aantal concrete verschillende disciplines logischerwijs samen. Het gaat hier om;

  • Innovatie, ideeën creatie, participatie
  • Design denken, creativiteit, scenariodenken, ontwerpgericht denken
  • Patroonbenadering; hergebruik van patronen, herkennen van patronen
  • Enterprise Architectuur; inzicht, sturing en samenhang
  • Business modellen; Business Model Canvas, Strategic business case modelling
  • SeriousGaming; Storytelling, visualisatie, storyboarden.

Het doel van het samenbrengen van deze disciplines in Innovatie architectuur is om in snel veranderende complexe omgevingen, snel de juiste (strategische) beslissingen te kunnen nemen. En vervolgens om de organisatie in staat te stellen om snel consistente nieuwe werkelijkheden te creëren.

Dit vraagt van architecten een nieuwe, uitgebreidere skill set en nog sterker dan voorheen het vermogen om zich te verplaatsen in de denkwijzen van andere disciplines. Ook de gehanteerde processen, technieken en modellen worden uitgebreid. De genoemde onderwerpen en ontwikkelingen vatten we samen in de term “innovatie architectuur” en is hierbij dus een samengestelde aanpak en mix van ontwikkelingen, bestaande en nieuwe stromingen.

Innovatie architectuur sluit hierbij aan op de visie en strategie ontwikkeling van de organisatie en ‘enabled’ deze. Door inzicht in de huidige processen, producten en diensten portfolio, ICT voorzieningen en door inzicht in ontwikkelingen in technologie, markt, regelgeving en samenleving, ontstaat een beeld van mogelijkheden en opportunities die hieruit voortvloeien. Daarnaast levert IA instrumenten die het mogelijk maken om verschillende opportunities te zien vanuit verschillende invalshoeken. Zie het als een foto van de organisatie vanuit verschillende invalshoeken waarbij vanuit een strategie oogpunt vanuit die verschillende invalshoeken invulling kan worden gegeven aan een toekomstbeeld. Vragen die hierbij aan bod komen zijn bijvoorbeeld: Is het mogelijk de organisatie te kantelen of op te knippen, kunnen we onze ICT inzetten voor een andere aanpalende activiteit in de waardeketen. Of: kunnen we door het aangaan van partnerships nieuwe diensten aanbieden of nieuwe markten betreden?

Uit de praktijk

Een belangrijke doorbraak in de ontwikkeling van Yiggers was het aanbieden van een tankpas aan kleine ondernemers met een auto van de zaak. Yiggers heeft deze tankpas uitgebracht onder het label MKB-brandstof. Deze doorbraak is begonnen op een moment waarop Yiggers alleen nog maar bezig was met het aanbieden van mobiele- en vaste telefoon-abonnementen. De marktkennis van Yiggers zat in de telefonie, de organisatie draaide om telefonie. En ook heel belangrijk: de informatiesystemen van Yiggers waren gericht op het verwerken van informatiestromen voor het vervaardigen van telefoonrekeningen. De stap naar tankpassen was dus niet direct voor de hand liggend. De stap van de telefoon naar de tankpas heeft voor Yiggers echter een enorme versnelling teweeg gebracht – zowel in aantallen klanten als in omzet en winst. Er was sprake van een spectaculaire doorbraak. De omzet is na introductie van de tankpas vele malen achtereen verdubbeld en de winst steeg eveneens meerdere malen achtereen met meer dan 100%. Hieruit is een gezonde en winstgevende groeiversnelling voortgekomen.

De doorbraak voor Yiggers is ontstaan vanuit het inzicht dat er een behoefte was in de markt. Maar minstens net zozeer door het inzicht dat er de mogelijkheid was om met de bestaande IT-systemen een geheel nieuwe markt met een geheel nieuwe dienst te betreden. Deze ontwikkelstap kostte slechts een paar kleine aanpassingen in de systemen van Yiggers, maar hij had nooit gezet kunnen worden zonder goed inzicht in de architectuur van de bestaande systemen en zonder een goed marketing inzicht. De informatiesystemen van Yiggers waren destijds natuurlijk niet uniek; er waren meer bedrijven waar je goedkope telefoon-abonnementen kon krijgen. Maar de informatiesystemen waren wel een asset die Yiggers een positie gaven ten opzichte van anderen: niet iedereen kon de stap naar tankpassen net zo gemakkelijk maken als Yiggers. Hierbij kwam nog dat de informatiesystemen van Yiggers niet in eigen beheer waren, maar ondergebracht bij een softwarebedrijf in een Sourcing relatie. Hierdoor was het minder voor de hand liggend om te zien dat deze kans gemakkelijk kon worden gerealiseerd. Maar het was cruciaal. De doorbraak is echt ontstaan na slim nadenken; het gecombineerde inzicht in marketing, outsourcing relatie en IT-architectuur.

Yiggers heeft 3 jaar op rij (2008, 2009 en 2010) één van de Nederlandse High Growth awards gewonnen. De ondernemer ziet zichzelf als Architect.

Strategie

Bij Innovatie Architectuur wordt onderscheid gemaakt tussen de ontwikkeling van de visie en de realisatie (lees: executie) van deze visie. Innovatie Architectuur helpt bij ontwikkeling van de visie en geeft regie bij de realisatie.

Strategie ontwikkeling

Bij het ontwikkelen van de strategie is de kernvraag wat de richting moet zijn van de organisatie. Innovatie Architectuur biedt verschillende instrumenten voor visie- en strategieontwikkeling die binnen de verschillende processen en methodieken ingepast kunnen worden.

  • Architectuurbeeld en Perspectiefwisselingen. Bijdrage van Innovatie Architectuur aan de strategie ontwikkeling door het inzichtelijk maken *WAT* de organisatie aan resources in huis heeft. Veelal hebben alle betrokkenen bij het strategievormingsproces hierbij wel een beeld, maar het is een vraag hoe dit beeld tot stand gekomen is, en of dit beeld in het licht van de strategie-ontwikkeling het beeld is dat het meeste (of de beste) kansen biedt. En welke waarde-proposities hiermee mogelijk zijn (met kleine en grotere aanpassingen). De waarde van dit instrument ligt in het verkrijgen van een beter beeld en in het delen van inzichten met de overige disciplines die bijdragen aan de strategie-ontwikkeling. Door een gedeeld en veelzijdig gekleurd beeld van de huidige resources ontstaat ook een beter zicht op de kansen die vanuit de huidige situatie ontstaan. Voor een marketeer zijn bijvoorbeeld vaak de werking en de mogelijkheden van de beschikbare resources (bv. IT-voorzieningen) vergelijkbaar met een black-box.
  • Cost-case: Bijdrage aan de strategie-ontwikkeling door inzicht te geven in impact, omvang van veranderingen, mogelijkheden en onmogelijkheden. Strategie ontwikkeling wil kijken naar de langere termijn, maar ondervindt hierbij vaak last van de onvoorspelbaarheid van de omstandigheden. 5 jaar vooruit kijken is voor veel Corporate Strategists een lastige uitdaging. Veelal is onvoldoende duidelijk waartoe de organisatie in staat is. Soms hebben veranderingen die klein lijken grote impact en zijn veranderingen die complex lijken relatief eenvoudig. Dit geeft de organisatie nieuwe mogelijkheden m.b.t. hun strategie en keuzes. Dit geldt zelfs nog in sterkere mate indien de organisatie in samenhang met de (snel veranderende) omgeving wordt bezien.
  • Enabling environment scan. Dit instrument geeft een extra invulling aan het strategieproces door ‘enablers’ aan te reiken. Enablers zijn bijvoorbeeld nieuwe technologieën of sociale ontwikkelingen. Of een combinatie hiervan (bijvoorbeeld sociale media). Deze scan dient ook marktontwikkelingen (klanten, concurrenten en leveranciers) en ontwikkelingen in wet en regelgeving aan te dragen, in samenhang met mogelijkheden vanuit de huidige bedrijfs-architectuur om hierop in te spelen (bijvoorbeeld partnerships, of ontwikkelen van social networks)
  • Scenario ontwikkeling: Daarnaast bekijkt de Innovatie Architect de concrete vertaling van strategie in mogelijke scenario’s.
  • Ideation: In hoeverre kunt u vanuit uw executive team of strategie-ontwikkelingsteam open staan voor signalen uit uw organisatie of uit de omgeving van uw organisatie. In hoeverre laat u zich voeden door input vanuit de organisatie? Uw medewerkers hebben vaak (vanuit verschillende gezichtspunten) een beeld van de ontwikkelingen, de misvattingen en de kansen van uw organisatie. Geeft u door middel van een innovatie aanpak de mogelijkheid tot het structuren van deze input en het vertalen van deze input naar een strategie? Denk aan een mogelijkheid om door middel van een participatie of reflectieomgeving input te krijgen van uw medewerkers op uw organisatie en de door u te kiezen strategie. Het meedenken van uw medewerkers stimuleert hun organisatie betrokkenheid en levert waardevolle informatie. Informatie die u veelal vanuit de board maar beperkt kent of waar u een vanuit een andere gezichtspunt naar kijkt, met een blik en perceptie die beperkt is in zijn scope en omvang. Miste hierdoor Xerox niet jaren geleden de cruciale stap naar grafische schermen voor computergebruikers en liet zij Apple hierdoor niet inspringen in deze groeimarkt? Blindheid die vanuit de organisatie in zijn totaliteit niet bestaat en die verzameld moet worden zodat u kunt besluiten wat u hiermee gaat doen.

Strategie executie

Business modellen

Innovatie architectuur is zoals eerder benoemd, daarnaast ook de enabler voor de executie van strategie. Om aansluiting te vinden op de bedrijfsbehoefte en het strategieproces is het cruciaal dat beide werelden, Business en IT, elkaar begrijpen. De methode voor aanhaking die hiervoor wordt gebruikt is de aanhaking op het niveau van business modellen. Business modellen beschrijven de kern van de richting van de organisatie en zijn bruikbaar als basis voor de bedrijfsinrichting en richting van de organisatie. Zij bieden hierbij houvast voor zowel management, marketing als architecten. Hiermee kan modelmatig invulling worden gegeven aan verschillende scenario’s, mogelijkheden en de daarop passende bedrijfsmodellen. Bij Innovatie Architectuur bieden business modellen een beschrijving op hoog abstract niveau, en daarmee een startpunt voor uitwerking op dieper liggende lagen.

De kern van strategie executie met gebruik van business modellen is in eerste instantie dat naar een breed palet van toekomstige business modellen wordt gekeken – uiteraard een palet waarin vooral of uitsluitend modellen met een positieve business case zitten. De toekomstige IT (of informatievoorziening) dient de grootste gemene deler van het geselecteerde palet te bestrijken, en de flexibiliteit (adapiviteit, agility?) te hebben om snel tot invulling van de dan gewenste business modellen te kunnen worden uitgebouwd.

In de kern vervult innovatie architectuur hiermee de bedrijfsarchitectuur zoals we deze kennen in de terminologie van de architectuurdiscipline. Innovatie architectuur richt zich echter met name op de visie ontwikkeling en keuzes. Hiermee creëert het de business context en de richting die doorgevoerd zal moeten gaan worden in de organisatie. Bij voorkeur gevoed door de mogelijkheden, onmogelijkheden en kansen vanuit de huidige inrichting. Maar daarnaast ook door inzicht te geven op verschillende manieren hoe naar de huidige organisatie en de veranderingen kan worden gekeken. Dit kan vanuit disciplines zoals marketing leiden tot nieuwe mogelijkheden, nieuwe business en daarbij een nieuw aanvullend of aangepast business model.

Executeerbaarheid

De tweede is de vraag of de gekozen strategie executeerbaar is en of de organisatie deze verandering kan dragen. Immers beter een mindere strategie die realiseerbaar is dan een zeer goede strategie die niet haalbaar blijkt.

Om de realiseerbaarheid te kunnen bepalen moeten impactanalyses worden gedaan, scenario’s worden doordacht, risico’s worden ingeschat, afhankelijkheden worden gedefinieerd, projectplannen en aanpakken worden opgezet en besturing hiervoor worden opgezet. Deze vraag kan alleen worden beantwoord vanuit een holistische blik gezien vanuit verschillende aspecten: cultuur, veranderingsbereidheid, verandermogelijkheid van de inrichting etc.

Hierbij blijft de vraag “hoe” u weet welke afhankelijkheden er eigenlijk zijn; wat de impact van de verandering is en wat er eigenlijk hierdoor in uw organisatie verandert. Hoe weet u welke processen u heeft, wat de gemeenschappelijke componenten hiervan zijn, maar ook of uw informatievoorziening uw strategie wel ondersteunt?

Deze innovatieaanpak inclusief participatie van enterprise architectuur helpt u een ontwikkeling in te zetten die de verandering mogelijk maakt. Het geeft daarnaast de basis die nodig is voor de executie van uw strategie en de allignment van de organisatie op uw strategie, inclusief allignment van de IT organisatie.

Uit de praktijk

In 2000 heeft Bill Gates tijdens de keynote van de CES in Las Vegas de komst van de tablet computer aangekondigd. In 2010 kunnen we vaststellen dat dit een uitstekende strategische uitspraak is geweest. Alleen heeft Microsoft de uitvoering hiervan niet kunnen waarmaken. Microsoft heeft jarenlang geïnvesteerd in functies binnen het Windows OS die de tablet computer zouden moeten ondersteunen. Tevergeefs, want de tablet computer heeft tussen 2000 en 2010 jarenlang een marginaal bestaan geleid. In februari 2010 heeft Steve Jobs van concurrent Apple tijdens een keynote wederom de tablet aangekondigd. Het verschil is dat Apple de tablet strategie toen wel kon uitvoeren. Apple heeft er in 2010 meer dan 10 miljoen verkocht. Het verschil zat er in dat Apple de juiste mensen en middelen (o.a. appstore, iOS en touch interface, mindset bij klanten) had. En uiteraard dat Steve Jobs op briljante wijze de visie heeft weten te vertalen in een werkend apparaat. Is het voor Microsoft destijds de verkeerde strategische keuze geweest? Achteraf gemakkelijk, maar destijds veel moeilijker te zeggen, soms hoort mislukken ook gewoon bij ondernemen.

Rol van de CIO

De rol van de CIO en van de executive board hierbij is cruciaal. De CIO kan in deze veranderlijke tijden de aanjager worden van de innovatie. Dit doordat zijn verantwoordelijkheid gaat over Informatie. Informatie die cruciaal is voor het slagen van de organisatie. Zijn initiatief en slagen op dit vlak zal cruciaal worden voor de uitvulling van zijn rol. Niet meer enkel het laten draaien van de huidige systemen of het ondersteunen van concrete businessprojecten met ICT personeel maar daadwerkelijk “Informatie” en de “Informatievoorziening” gaan inzetten in het voordeel van de organisatie.

Zijn rol is hierdoor uitdagend en complex. Innovatie architectuur is hierbij cruciaal voor zijn slagen. De groei van IT architectuur naar Enterprise Architectuur naar Innovatie Architectuur is daarbij gelijk aan de ontwikkeling van de CIO. Is deze rol immers ook niet gegroeid van IT directeur, naar IV directeur naar CIO? Wordt de rol hierbij langzamerhand ook niet een rol die breder gaat dan het ” in de lucht houden van ICT” maar wordt de veranderondersteuning en het opereren als een strateeg hierbij niet steeds belangrijker? Architectuur is hierbij de rechterhand van de CIO, ter ondersteuning van zijn werkzaamheden en ter versterking van zijn brede aanpak en blik. Architectuur kent hierbij dezelfde strubbelingen als de CIO m.b.t. de relatie tot de business. De uitdagingen zijn gelijk.

Implementatie

Na het definiëren/ontwikkelen van deze context zal hier worden ingegaan op de concrete invulling en aansluiting op enterprise architectuur. De instrumenten zijn onder te verdelen in instrumenten voor;

  1. ondersteuning van het strategieproces
  2. de impactbepaling en risicoanalyse
  3. het sturen op de inrichting van de organisatie (bedrijfsview)
  4. het sturen op de informatievoorziening (informatie view)
  5. het sturen op de applicaties en infrastructuur (applicatie en technologie view)
  6. aansturing van veranderingen en projecten.

De aanpak van architectuur kan als volgt worden gekarakteriseerd;

“Geen blueprint maar een richting, sturend en evoluerend tijdens de reis”

De aanpak heeft de kenmerken van een expeditie en niet van een georganiseerde rondreis. Dat betekent dat de deelnemers aan de expeditie weten waar ze naar toe willen maar niet exact weten wat hen te wachten staat, zelf gaandeweg paden moeten banen en zelf aan de basis van het succes van het bepalen van het eindresultaat staan.

Dat in tegenstelling tot de rondreis waarbij route, tempo en bestemming vooraf precies vaststaan en de deelnemers zelf nauwelijks invloed hebben. Bij de expeditie wordt verwacht dat de deelnemers lef en inzet tonen en bereid zijn tot samenwerking. Bij de rondreis hoeven de deelnemers niet zoveel te doen en hebben ze hun ogen gericht op de reisleider.

Het pad van de expeditie wordt niet vooraf strak gedefinieerd maar de contouren van de richting zijn duidelijk. Voorafgaand aan elke week, maar ook elke dag wordt een ‘plan de campagne’ gemaakt om in veranderende context (het weer) en de verandercapaciteit (gesteldheid deelnemers) en ambitie (doelstellingen) de juiste stappen in de juiste richting te nemen. Soms niet de kortste en snelste weg maar wel de veiligste en soms de snelste, meest steile route. De gids (architect) is stimulerend, faciliterend en activerend. Discussies zijn concreet en praktisch en sluiten aan bij actuele ontwikkelingen.

Fundamentele discussies worden voorafgaand aan de reis bediscussieerd, worden tijdens de expeditie concreet ingevuld en worden na een expeditie geëvalueerd, als leerpunten voor een volgende expeditie.

Hierdoor gelden de volgende regels voor het “Werken onder Architectuur”.

  • Geen blauwdruk maar richtinggevende principes en modellen;
  • Stapsgewijs veranderen. Denk Groot, realiseer klein en snel;
  • Architectuur voor projecten wordt gerealiseerd in een Project Start Architectuur;
  • Just in Time en Just Enough Architectuur;
  • Geen theoretische beschouwingen maar concrete architectuur voor lopende en actuele ontwikkelingen;
  • Een stimulerende, faciliterende, activerende rol van de architecten;
  • Daadkracht door betrokkenheid bij de CIO, het hoger IT en business management en concrete projecten.

Figuur 1 De drie waves

Bij innovatie architectuur onderscheiden we 4 stappen;

  • De strategie en context (bedrijfs architectuur – context)
  • Organisatie (bedrijfsarchitectuur – executie)
  • Informatie (informatie architectuur)
  • Techniek (technische architectuur)

De context beschrijft de context die gerealiseerd moet worden of waar ondersteuning in nodig is (het innovatie proces). De bedrijfsarchitectuur is het eerste niveau van executie dat deze context realiseert. De volgende twee stappen zijn de informatiearchitectuur en de technische architectuur die inzicht geven in de informatiesystemen en gegevens(uitwisseling) en vervolgens de applicaties, systemen en verbindingen.

De drie waves

Zoals in Figuur 1 is weergegeven ontwikkelt architectuur zich in een aantal golfbewegingen. Dit is ook vaak de manier en de volgorde waarop het werken onder architectuur wordt geïntroduceerd binnen organisaties. Wave 1 richt zich op het introduceren van technische architectuur. De focus ligt hierbij veelal op efficiency, standaardisatie en kostenbesparing.

Wave 2 introduceert de integrale focus op bedrijfsarchitectuur, informatiearchitectuur en technische architectuur en voegt hierbij dus de integrale focus op de organisatie, processen, informatiesystemen en gegevens(uitwisseling) toe. Dit is momenteel de focus van Enterprise Architectuur zoals die veelal (steeds meer) wordt nagestreefd.

De 3e wave plaatst architectuur in de context van het innovatieproces en maakt architectuur een enabler voor ontwikkelingen en veranderingen van de organisatie. Het voegt de ondersteuning in de context van bedrijfsarchitectuur toe aan Enterprise Architectuur. Deze stap maakt van Enterprise architectuur een instrument dat ondersteuning biedt en aanvulling geeft aan het ontwikkelen van strategie, het innoveren en de grip op verandering. Daarnaast geeft het instrumenten die bestuurders een beetje een ‘architectenbril’ geven bij het maken van keuzes en het nemen van beslissingen. Door het gebruik van bedrijfsmodellen en innovatie technieken wordt in de context van ontwikkeling van richting en strategie optimaal aangesloten op de daadwerkelijke executie.

Samengevat is er een brede ontwikkeling gaande waarin de rol van de CIO en Enterprise Architectuur strategischer van aard wordt en waarin de rol doorgroeit naar een ‘enabler’ van Innovatie. Wat wordt geleverd om business mogelijk te maken? Op het gebied van Enterprise Architectuur is een vervolgstap noodzakelijk. Innovatie architectuur is hierop het antwoord. Een vervolgartikel zal verder ingaan op de concrete invulling van dit concept.

[pdf]

De inhoud van de PSA

De psa is voor velen een bekend maar onbegrepen term. Het staat voor een Project Start Architectuur en is bedoeld als architectuurdocument waarin de kaders en richtlijnen vanuit de referentiearchitectuur samen met de oplossingsrichting in hoofdlijnen wordt meegegeven aan een project. In deze korte blog geef ik u een beschouwing op de positie en inhoud van de psa.

Positie PSA.
De PSA geldt als start voor een project en wordt gelijkertijd met het projectplan ofwel de PID goedgekeurd. Hiermee zijde belangrijkste keuzes voor het project gemaakt, dat wil zeggen ; de belangrijkste keuzes mbt de scope en inhoud. Een project realiseert binnen deze kaders en de architect monitored de ontwerpen en keuzes die in de uitwerking, op basis van de psa worden gemaakt. Hij wordt vastgesteld voor de uitvoering van het project. Tijdens het project kunnen er excepties zijn, aanvullingen of aanpassingen, deze worden door middel van een addendum aan de psa toegevoegd.

Inhoud PSA
De PSA bevat dezelfde onderdelen als een enterprise architectuur alleen dan toegesneden op het specifieke project cq de verandering. Hij kan dus bestaan uit een deel context, bedrijfsarchitectuur, informatiearchitectuur, technische architectuur, daarnaast aangevuld met de 10 belangrijkste keuzes, de nonfunctionele eisen, de risico’s en de uitwerking op het gebied van beheer en beveiliging.ISO 9126 is een goed uitgangspunt als raamwerk voor het bepalen van nonfunctionele eisen.

Beheer Architectuur

Steeds meer organisaties zien heil in het onderkennen van beheerarchitectuur

als een expliciet aandachtsgebied binnen de ICT-architectuur.

Maar waar wordt beheerarchitectuur precies gepositioneerd? Een

positionering in termen van bestaansrecht, werkgebied, eigenaarschap en

samenwerking. In onderstaand artikel wordt dit verder uitgewerkt.

 

 

Artikel ITBM 2009 nr 8. Beheerarchitectuur gepositioneerd

Beleid en Architectuur

,Beleid,,,

De relatie tussen beleid en architectuur uitgediept.

Architectuur schiet steeds dieper wortel binnen organisaties. Met dit richtinggevend vermogen van architectuur krijgt het vanouds denken in beleid en beleidsplannen een sterke stimulans, of is het meer dan dat – wordt beleid nu vanuit architectuur ontwikkeld?

Door Bart de Best en Pascal Huijbers

Een vraag die momenteel bij architecten leeft is hoe beleid en architectuur zich nu eigenlijk tot elkaar verhouden. Zijn het sterk gescheiden begrippen of overlappen deze elkaar? Zijn er duidelijke stakeholders, beslissers en uitvoerende te benoemen of is dat diffuus? En ten slotte nog de vraag of beleid nu alleen en strategische term is, of moet deze ook op tactisch en operationeel niveau worden onderkend?

Om een antwoord op deze vragen te vinden bespreekt dit artikel eerst de begrippen doelenstellen, beleid en architectuur. Daarna worden deze begrippen afgebeeld op het Novius besturingsmodel en het DYA architectuurframework. Deze afbeelding wordt vervolgens vergeleken met informatievoorzieningsarchitectuurmodel van Boterenbrood. Op basis van deze modellen wordt ten slotte de rol van architectuur in relatie tot het beleid besproken. Hierbij wordt tevens ingegaan op de verschillen van het beleid op strategisch, tactisch en operationeel niveau.


Doelenstellen

Al eeuwen werken organisaties aan het stellen, bewaken en realiseren van doelen op het gebied van financiën, omzet, marktvergroting en dergelijke. De laatste decennia worden steeds meer modellen ontwikkeld om het stellen van doelen te ondersteunen, zoals de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton, zie Figuur 1 . Binnen dit laatstgenoemde model worden de bestuurlijke behoefte per bedrijfsproces geconcretiseerd. Voor deze doelen worden risicofactoren benoemd in de vorm van kritieke succesfactoren (KSF) die bepalend zijn voor het realiseren van het bedrijfsdoel. Tevens worden deze meetbaar gemaakt met prestatie indicatoren (PI).

Figuur 1 , Balanced Scorecard van Kaplan en Norton1

Een voorbeeld van een SMART-doel is het binnen een jaar verhogen van het geautomatiseerd afhandelen van productbestellingen met 50%. Deze doelstelling is Specifiek omdat het alleen om geautomatiseerde bestelling van producten gaat, Meetbaar omdat de aanvragen te tellen zijn, Accountable omdat het de afdeling sales betreft, Realistisch omdat de bestellingen te automatiseren zijn en Tijdgebonden omdat de doelstelling binnen één jaar gerealiseerd moet zijn.

De prestatie indicator is het aantal statusaanvragen dat automatisch plaatsvindt. De Kritieke Succes Factor is bijvoorbeeld het beschikken over voldoende communicatiekanalen om dit mogelijk te maken en het ontsluiten van de informatie uit de back office systemen naar de front office.

Beleid

Om de realisatie van dit SMART-doel te borgen is het nodig om de administratieve organisatie aan te passen. Een manier om deze veranderingen vorm te geven is om een koers uit te zetten in de vorm van een bedrijfsbeleid. Dit beleid kan dan bijvoorbeeld geconcretiseerd worden in een informatiebeleid, een beveiligingsbeleid en een ICT-beleid. In een beleidstuk staan keuzen die richting geven aan het halen van de gewenste doelen. Omdat er zo veel soorten beleidsplannen zijn spreken we voor het gemak in dit artikel alleen over informatiebeleid. Uiteraard is zowel beleid als architectuur breder georiënteerd dan alleen het informatiebeleid.

Beleid 

In deze zin van het woord is beleid precies zoals Hoogerwerf (1972) die heeft gedefinieerd: ” Een min of meer weloverwogen streven bepaalde (Business) doeleinden met bepaalde (ICT) middelen en in een bepaalde tijdsvolgorde (ICT PLAN) te Bereiken”. 2

Architectuur

Door de toenemende complexiteit van het applicatielandschap en de onderliggende infrastructuur is bij veel organisatie steeds meer behoefte ontstaan aan inzicht, overzicht, fasering en sturing van de innovatie van de ICT-serviceverlening. Hierdoor is in de loop van de jaren het denken in richtinggevende kaders vanuit een ICT-architectuur gedachte steeds prominenter geworden. Deze kaders worden geconcretiseerd door architectuurprincipes en architectuurmodellen.

De kaders vormen een richtinggevend vermogen dat bij uitstek geschikt is om invulling te geven aan het informatiebeleid. Het invullen van dit beleid vereist immers veelal aanpassingen in zowel de gebruikersorganisatie als de beheerorganisatie. Architectuur geeft aan hoe van de huidige informatievoorziening (IST) naar de gewenste informatievoorziening (SOLL) te komen.

Architectuur 

Architectuur is een consistent geheel van principes en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van de processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur van een organisatie.3

Informatieplan

Het informatieplan is vanouds het plan om te komen tot een realisatie van het informatiebeleid, nog voordat het architectuurgedachtegoed ten tonelen verscheen. Door de structureringsmogelijkheden vanuit het architectuurdenken is architectuur een steeds prominentere rol gaan spelen in het opstellen van het informatieplan.

Positionering

Om de begrippen doelstellingen, beleid, architectuur informatieplannen en architectuur te positioneren worden deze afgebeeld in het Business Information Planning (BIP) besturingsmodel van Novius en het DYnamische Architectuur (DYA) architectuurmodel.

Novius

In Figuur 2 is het BIP-model van Novius afgebeeld. In het midden zijn de vier deelarchitectuur weergegeven (producten/diensten, bedrijfsprocessen, informatiesystemen en ICT-infrastructuur). Architectuur is hierbij het proces om vanuit beleidsuitgangspunten te komen tot speerpunten die invulling geven aan de gewenste transformatie van IST naar SOLL (projecten). Hierbij stelt Novius dat ook de architectuur invloed op de beleidsuitgangspunten kan hebben die leiden tot een aanpassing in de business strategie.

Figuur 2 , BIP model van Novius4

DYA

DYA is een architectuurraamwerk dat door Sogeti is opgesteld (zie Figuur 3 ). DYA onderkent drie architectuuraspectgebieden te weten business architectuur, informatiearchitectuur en de technische architectuur. Elk architectuuraspectgebied bestaat uit twee of meer deelarchitecturen (de kolommen in Figuur 3 ).

De algemene principes, beleidslijnen en modellen zijn de rijen in het DYA-raamwerk.

De algemene principes omvatten de architectuurprincipes die bedrijfsbreed worden gehanteerd. De beleidslijnen zijn de meer specifieke architectuurprincipes die per net als de modellen per deelarchitectuur worden ingevuld. Let wel de beleidslijnen van DYA en de beleidsuitgangspunten van Novius hebben dus niets met elkaar gemeen. De terminologie “beleidslijnen” zoals DYA deze formuleert dekt niet helemaal de lading, beter zou de term “ DomeinPrincipes” zijn. De algemene principes zijn immers de principes die gelden voor alle domeinen (tip: Kies hier maximaal 10 principes) en beleidslijnen zijn de geconcretiseerde principes die specifiek gelden voor een domein (zoals het procesdomein). Modellen geven op hun beurt de impact weer van de principes op de IST situatie door het weergeven van een toekomstig model (de SOLL). Principes zijn hiermee het sturend instrument geworden, de modellen en toelichting de uitwerking.

Figuur 3 , DYA architectuurmodel

Tegelijkertijd met de opkomst van architectuur zien we dat door de sterke dynamiek van de markt dat informatieplannen, waarvan de realisatie vaak vijf jaar bedraagt, steeds sneller door de tijd worden ingehaald. Deze informatieplannen worden tegenwoordig steeds meer vervangen door kort cyclische veranderingen die onder architectuur worden vormgegeven. Hierbij worden de behoeften vanuit de business rechtstreeks vertaald naar transformaties van de informatievoorziening inclusief de processen van de gebruikersorganisatie en de beheerorganisatie. De rol van de architecten is hierbij steeds prominenter omdat zij Sturend zijn en een visie hebben op de ontwikkeling, doordat zij de doelstellingen van de organisatie vertalen in “hoe” je dingen in hoofdlijnen kunt doen. In plaats van informatieplan wordt hierbij vaak een afwijkende naam gehanteerd zoals transitieplan, roadmap en dergelijke.

Aan het eind van de vorige eeuw is mede door het boek Paradigma shift van Tapscott en Caston ook het architectuurdenken voor bedrijfsprocessen in opkomst. Hiermee bestaat er in veel organisaties een richtinggevend vermogen dat op basis van architectuurprincipes en architectuurmodellen richting geeft aan de ontwikkeling van de bedrijfsprocessen in de gebruikersorganisatie en de beheerprocessen in de beheerorganisaties.

De vraag is dan ook wie nu feitelijk het beleid initieert en vormgeeft. Is dit een business aangelegenheid, die door de top van het bedrijf geformuleerd en gedicteerd wordt en waarin architectuur invulling geeft? Of is het een concretisering van de richting die vanuit de visie van de architecten wordt opgesteld? De afbeelding van DYA op het Novius model in Figuur 4 geeft hierop een antwoord.

Figuur 4 , DYA afgebeeld op Novius

Deze afbeelding leert dat architectuurraamwerken als DYA (het inhoudelijke model) een prima invulling geven aan het vertalen van beleid naar speerpunten voor de migratieprojecten (IST-SOLL projecten). Architectuur heeft een overlap met het opstellen van beleidsuitgangspunten (informatiebeleid), het vertalen naar speerpunten (informatieplan) en de verkenning en programmamanagement.

Veel architectuurraamwerken duiden niet de term beleidsuitgangspunten, maar geven wel degelijk een sterke sturing aan het opstellen ervan en geven daarmee mede invulling aan de business strategie.

Doordat de architecten steeds vroeger in de besluitvorming van innovatie betrokken worden dan wel de innovatie initiëren vervagen de lijnen van het definiëren van de beleidsuitgangspunten en het uitstippelen van de route om hier invulling aan te geven. Op zich is dit niet spannend, wel is het belangrijk om de volgende zaken scherp voor ogen te houden:

  • Architecten zijn adviserend als het gaat om het opstellen van beleidsuitgangspunten op strategisch niveau.
  • Het topmanagement van de organisatie is verantwoordelijk voor de te maken keuzes.
  • Het topmanagement dient ten alle tijden te borgen dan er geen uitzonderingen maken op dit beleid, dan wel te borgen dat dit bijtijds bijgebogen wordt.
  • Architecten acteren dus ten behoeve van het top- en middlemanagement en sturen de concrete projecten inhoudelijk.
  • Bij gewenst projectafwijkingen wordt het management voor de keuze gesteld. Dit wordt vormgegeven door een architectuurboard onder voorzitterschap van de business of CIO en waarin de business, senior projectmanagement, de beheerorganisatie participeert.

Een model dat deze verwevenheid heel expliciet weergeeft is dat van Boterenbrood, zoals in figuur 5 is weergegeven.

Figuur 5, Informatievoorzieningsarchitectuur, bron Boterenbrood6.

De definitie die [Boterenbrood 2005] geeft aan IV-architectuur is als volgt.

IV-architectuur 

Een IV-architectuur:

  • is een samenhangende visie op de informatievoorziening vanuit het geheel van de organisatie en haar omgeving;
  • bestaat uit beschrijvingen van de huidige en toekomstige inrichtingen;
  • is voorzien van een migratiepad;
  • is tot stand gekomen door een proces van onderhandelen en beeldvorming door alle belanghebbenden;
  • heeft als doel de belangen van de organisatie te borgen;
  • vervult daarmee de scharnierfunctie tussen doelstellingen van de organisatie en inrichting van de informatievoorziening.

De informatievoorzieningsarchitectuur omvat daarbij niet alleen het architectureren (het komen van een IST naar SOLL), maar tevens het (ten dele) opstellen van het informatiebeleid (het doel) en het informatieplan (de realisatie) van die architectuur.

Na deze beleidsuitgangspunten op strategisch niveau uiteengezet te hebben is het ook zaak dit op tactisch niveau toe te lichten. Hiertoe zijn de volgende punten van belang:

  • Vanuit architectuur worden keuzen gemaakt om de gemaakte beleidsuitgangspunten invulling te geven. Dit betreft bijvoorbeeld de keuze van een type product, aanpak en dergelijke. De invullingskeuzen worden helaas vaak ook geduid als beleid. Het betreft dus niet de strategische beleidsuitgangspunten die door het hoger management zijn gekozen, maar vertalingen op tactisch beleidsniveau.
  • Bij voorkeur worden deze keuzen gewoon architectuurrichtlijnen of iets dergelijks genoemd om verwarring met de strategisch beleidsuitgangspunten te verkomen.
  • Het hoger management moet de architectuurrichtlijnen borgen en ondersteunen in geval van escalatie.

Tot slot wordt ook vaak op operationeel niveau gesproken over beleid, zoals het wachtwoordbeleid dat voorschrijft dat iedereen elke maand een nieuw wachtwoord instelt, of het clean desk policy beleid. Deze vorm van beleid valt niet meer onder de verantwoordelijkheid van architectuur. Het zijn veeleer de requirements en acceptatiecriteria om het tactisch beleid te borgen in de operatie. Architectuur moet borgen dat dit operationeel beleid harmonieert met de architectuurrichtlijnen en het strategische beleid.


Door de taken en verantwoordelijkheden van beleid goed gescheiden te houden in de zin van keuze makend (top management) en adviserend (architectuur) is de rol van architectuur ook goed te positioneren. Figuur 4 geeft dit grafische weergegeven. Architectuur is uitsluitend een adviesorgaan in het richten van de organisatie. Het top management is en blijft verantwoordelijk voor keuze van de te varen koers. Naast een adviesorgaan is architectuur tevens de koersbewaker die adviezen geeft ter invulling van het beleid. Op tactisch niveau kan beter gesproken worden over architectuurrichtlijnen dan over beleid. Op operationeel niveau kan beter gesproken worden over requirements en acceptatiecriteria. Op operationeel niveau beperkt de rol van architectuur zich tot het bewaken van de consistentie van de requirements en acceptatiecriteria in relatie tot het beleid en de daarvan afgeleide architectuurrichtlijnen

Met dank aan de vele reviewers en met name aan Louis van Hemmen (bitall).

B. (Bart) de Best RI (bdebest@sca-alliance.com)

(Pascal) PPM Huijbers (phuijbers@sca-alliance.com)

 

Literatuur

  • R. S. Kaplan en D. P. Norton, “Op kop met de Balanced Scorecard”, 2000, Harvard Business School Press, ISBN 90 25423035
  • A. Hoogerwerf, Politicologie: begrippen en problemen, Alphen, 1972. http://www.bestuurskunde.nl/bestuurskunde/jg2/nr1/1993,,2,1,2.php
  • R. Wagter et al., “Snelheid en samenhang in business- en ICT-architectuur”, Sogeti Nederland b.v. ISBN 90-72194-62-4
  • M. Beijen, E. Broos en E. Lucas, “Strategische inzet van ICT” Kluwer, ISBN 90 14 07427 1, 2e oplage, 2002
  • B. de Best, “Beheren onder Architectuur”, NGN, 2008 ISBN 9789081338011
  • F. Boterenbrood, J.W. Hoek, J. Kurk, “De informatievoorzieningsarchitectuur als scharnier”, SDU Uitgevers bv, Den Haag, ISBN 90 395 23363